Aproximación al planteamiento teórico del liderazgo estratégico

Resumen

La propuesta de Ortega y Gasset sintetiza el proyecto final y el programa que corresponde al que va a ejercer como líder. Llevar a cabo esa acción supone ejercer el liderazgo estratégico en un momento excepcional y en un espacio concreto. Este ejercicio de liderazgo supone estar por encima de esa realidad que, además de incómoda, resulta existencialmente conflictiva y, por eso mismo, nada eficiente. Aquí se trata del líder que, con su propuesta y con su acción, trata de trascender el tiempo y el espacio social que le toca vivir. El líder estratégico parte del análisis crítico del presente vivido y proyecta la solución en el futuro deseable y probable, combinando el ser con el deber ser. Asume que los resultados del cambio que propone no van a ser inmediatos. En su propuesta ese futuro se podrá alcanzar. El liderazgo estratégico reconoce que todo planteamiento debe tener presente la evidencia de John Maynard Keynes de que «en el largo plazo estamos todos muertos». El doble significado de la palabra utopía no tiene sentido en el liderazgo estratégico. En el líder se impone lo concreto. Asume que, de no ser así, su esfuerzo habrá sido en vano. Él habrá desaparecido y con él su proyecto. Es consciente de que el carisma, siguiendo a Max Weber, no se trasmite ni se delega. El liderazgo estratégico se proyecta, pues, en un tiempo alcanzable. El líder puede delegar algunas acciones, pero siempre está presente y controla el proceso del cambio. Hay que analizar las circunstancias en las que surge el liderazgo estratégico. Un análisis que será estructural y también actitudinal. El líder es consciente de los estados de ánimo que mueven o paralizan a la mayoría de la población a la que se propone el proyecto. Tendrá en cuenta en esa masa los diferentes tipos de seguidores que va a necesitar para desarrollar su proyecto. Los seguidores son imprescindibles, pues sin ellos el líder no será nadie. Como destaca David McClelland, el líder debe reunir tres rasgos esenciales. Tendrá que mostrar a sus seguidores la necesidad de logro, afecto —afiliación o pertenencia— y poder. Para que no sea un líder destructivo o negativo deberá, pues, someterse al control de instituciones y valores superiores. Esos tres rasgos se completan con una autoridad efectiva y reconocida entre sus semejantes, que no y exclusivamente entre sus iguales. El líder estratégico no responde a las exigencias corporativas, ya que está por encima de ellas. El líder no es un gerente de eficacia reconocida. Tampoco es un superior jerárquico. Es mucho más. Es una personalidad excéntrica, por la sinrazón que le toca vivir en su tiempo y espacio social. El gerente gestiona una organización piramidal. El líder estratégico tiene la capacidad de movilizar una organización matricial. Se presentará aquí la forma de gestionar una organización matricial con dos ejemplos relajantes: Leonard Bernstein y Daniel Baremboin. Este desarrollo teórico se completará con datos de opinión como apoyo de nuestros argumentos. También se mostrarán indicadores estructurales en los que se demuestran las excentricidades que se viven en la realidad presente. Se pretende justificar con todo ello la necesidad de contar hoy con líderes estratégicos. Se concluye con el análisis de algunas circunstancias que causaron el fracaso del liderazgo estratégico del general Vicente Rojo (1894-1966), jefe del Estado Mayor del Ejército de la Segunda República durante la Guerra Civil. Fue desbordado por los acontecimientos en tiempo y lugar. No pudo salvarse a sí mismo. En este líder y sus circunstancias no se cumplió el principio de Ortega y Gasset.